아인슈텔룽 효과라는 말이 있다. 독일어로 ‘태도’를 의미하는 아인슈텔룽이라는 단어를 사용하여, ‘분명히 더 나은 대안이나 방법이 있는데도 늘 하던 방식과 태도대로 행동하고 생각하는 경향’을 가리키는 말이다.

멕레오드라는 과학자는 체스(서양장기)를 통해 아인슈텔룽 효과를 측정했다. 3수를 두면 체크메이트(장기의 ‘장군’)를 할 수 있는 체스판과 5수를 두면 체크메이트를 할 수 있는 체스판을 미리 준비해두었다.

거의 실력이 동등한 체스 전문가들을 A-B그룹으로 나누고 그중 A그룹에게 3수 체크메이트 체스판을 보여주며 방법을 찾아보라고 했다. 그들은 서로 논의하며 유일한 해답을 찾아내었다. 이번에는 B그룹에게 5수 체크메이트 체스판을 보여주며 해답을 찾아보라고 했다. 그들도 논의하며 유일한 해결책을 찾아낼 수 있었다. 그런데 B그룹에게만 곧바로 3수 체크메이트 체스판을 보여주며 방법을 찾아보라고 했더니 이상하게도 방법을 찾아낸 사람이 없었다.

즉, 5수 체크메이트를 풀어본 적이 없는 사람들은 창의적인 방법으로 3수 체크메이트를 찾을 수 있었으나, 5수 체크메이트 과제를 해결해 본 사람들은 3수 체크메이트 방법을 찾지 못했다. 5수 체크메이트에서 찾아낸 패턴을 무의식적으로 포기하지 못했기 때문이었다.

이러한 아인슈텔룽 효과는 특별히 개인이나 조직의 혁신을 방해하는 중요한 요소들 가운데 하나로 지적되고 있다. 수학자 뉴턴이나 발명가 에디슨 그리고 애플의 창시자인 스티브 잡스와 같은 최고의 혁신가들은 이러한 혁신을 방해하는 아인슈텔룽 효과를 극복하는 노하우가 있었다. 그것은 ‘다르게 생각하기’였다. 고착된 태도나 생각을 만들지 않는 것이 그들을 혁신가로 이끌어준 최고의 기술이었다.

학자들도 아인슈텔룽 효과를 극복할 수 있는 두 가지 방법을 제시한다. 첫 번째 방법은 기존의 편하고 익숙한 상황이나 환경을 바꾸는 것이다. 이와 관련하여 실제로 성공한 기술 회사나 혁신적인 정부 부처와 같은 조직들이 2년마다 부서 간 순환 근무를 시킨다고 한다.

또한 조직원들이 그들의 업무 중 일정 시간을 무언가 새로운 것에 몰두하도록 장려하여 타성에 젖지 않게 자극하기도 한다. 두 번째 방법은 다른 그룹과 서로 업무프로젝트를 바꾸어 진행하도록 하는 것이다. 이 역시 창의적인 방법을 찾게 해주는 방법이라고 할 수 있다.

우리는 일찍이 경험해 본 적 없는 코로나19시대를 살아가고 있다. 정부, 기업, 사회조직 등 너나 할 것 없이 그 어느 때보다 혁신적인 태도와 사고가 필요한 시기이다. 이전까지 잘 작동하던 방식들이 무용지물이 되어버린 상황을 어렵지 않게 볼 수 있다. 그 어느 때보다 혁신이 필요한 이 시기 이전 것을 과감하게 벗어나 창의적이고 새로운 길로 걸어가는 우리가 되어야겠다.